La mission

Déterminer si l'opération pouvait être autorisée et lancée, compte tenu de la structure de propriété et du nombre de parties capables de l'arrêter. Et si oui, la livrer.

Ce que nous avons fait

• Cartographier la propriété avant de concevoir. Quatre assiettes foncières, quatre raisons différentes de détenir, quatre définitions différentes d'un bon résultat. Le blocage jouait dans les deux sens : personne ne pouvait développer seul, ce qui faisait de l'accord la seule voie vers la valeur pour chacun d'eux.
• Sortir le promoteur concurrent plutôt que négocier avec lui. Un concurrent au tour de table transforme chaque décision ultérieure en négociation à deux, sur un programme encore indéfini. Nous avons racheté sa position au-dessus de ce qu'elle valait pour lui seul — une prime payée une fois, au départ, plutôt que concédée lentement pendant trois ans.
• Mener la négociation en bilatéral. Plus de trente rendez-vous sur vingt-deux mois, une relation à la fois, servitudes de passage comprises. Une réunion commune d'entrée de jeu aurait transformé trois positions privées en trois positions publiques.
• Traiter avec celui qui décide, pas avec celui qui détient le dossier. Avec un ABF, un concessionnaire réseau et une commune détenant chacun un veto, l'écart entre l'interlocuteur officiel et le décideur réel se compte en mois.
• Reprendre le produit au lieu de défendre la densité. Quand la capacité réseau a plafonné le nombre de lots, nous avons remonté la gamme : lots plus grands, prestation supérieure, une composition qui rattrape le volume perdu sur le prix et non sur le nombre. La contrainte patrimoniale est entrée dans le cahier des charges dès le départ, plutôt qu'après un refus.

La difficulté

Quatre propriétaires aux attentes divergentes, dont l'autorité qui délivre l'autorisation et un concurrent qui avait tout intérêt à ralentir le dossier. Un site dans le périmètre d'un bien classé UNESCO, ce qui plaçait l'opération sous l'autorité contraignante de l'Architecte des Bâtiments de France — un veto sur les matériaux, les pentes de toiture, les teintes et l'implantation, exercé sans aucune obligation de s'accommoder du programme d'un aménageur. Une capacité réseau inférieure à ce que le programme exigeait, qui l'a ramené de cinquante à trente-trois logements avant même la conception. Une obligation de logement social et une mixité de typologies imposée, qui n'ont diminué ni l'une ni l'autre. Et un groupe de riverains organisés qui ne voulaient pas de l'opération, à aucune densité.

La dédensification a été le pire des cinq. Un site de deux hectares exige la même voirie primaire, le même assainissement et les mêmes raccordements qu'il porte cinquante logements ou trente-trois. 520 000 € de travaux et 85 000 € d'études n'ont pas diminué avec le programme ; ils ont simplement dû être absorbés par un tiers de lots en moins.

Résultat

• 11 maisons, 6 logements collectifs, 16 lots à bâtir viabilisés de 371 à 601 m²
• 3,0 M€ de cession foncière, sur deux hectares
• 30 mois du premier contact à l'achèvement, dont 8 mois de VRD
• Autorisé sans recours · Livré · 90 % commercialisé

Ce que ça démontre

Une propriété morcelée n'explique pas qu'un terrain ne puisse pas être aménagé. Elle explique généralement qu'il ne l'ait pas encore été — ce qui est un autre problème, et un problème soluble.

La mission

Leur dire si l'opportunité tenait, et si oui, calibrer le projet sur ce qu'ils pouvaient réellement porter. Puis le mener jusqu'à un actif livré et loué.

Ce que nous avons fait

• Lire les actes avant d'écouter le discours. Examen des contrats et des titres de propriété, reconstitution de la chaîne de titres et établissement de la durée de bail réellement restante — le seul fait dont dépendait tout le rendement, et le moins clairement présenté.
• Recommander une détention en nom propre plutôt qu'une PT PMA. La société à capitaux étrangers est la réponse réflexe en Indonésie, et la mauvaise à cette échelle : les coûts de conformité et les obligations déclaratives auraient absorbé une part significative du rendement sur un projet de 125 000 €.
• Calibrer le produit sur les investisseurs, pas sur le terrain. Le foncier pouvait porter davantage. Leur capacité à financer un chantier plus long et une vacance plus longue, non. Nous avons calé le programme sur la seconde contrainte.
• Définir le programme architectural et paysager avec l'architecte, puis tenir la conception — du côté du maître d'ouvrage et non du concepteur.
• Modéliser le rendement sur l'occupation saisonnière, non sur une moyenne annuelle. Les hautes et basses saisons balinaises produisent des chiffres très différents, et l'hypothèse annualisée est la façon dont ces projets se vendent mal.

La difficulté

Le projet devait être rentable et photogénique en même temps, et ces deux exigences s'opposent d'ordinaire. Sur un bien en location courte durée, l'attrait visuel n'est pas décoratif : la photographie de plateforme détermine le taux de réservation, donc la finition est un intrant de rendement avec un coût en face. Trop peu, et l'occupation n'atteint jamais l'hypothèse sur laquelle repose le modèle ; trop, et le retour sur capital s'étire au-delà du point où la durée du bail rend l'opération intéressante.

C'est la durée résiduelle du bail qui fixait la limite du délai de retour acceptable. Autrement dit, la décision de prestation et la question du titre étaient la même décision. Ce n'est pas ainsi qu'on la leur avait présentée.

Résultat

• 125 000 € de coût total, livré intégralement
• 85 % de taux d'occupation atteint
• Retour sur capital projeté à cinq ou six ans
• Deux primo-investisseurs en Asie qui hésitaient depuis longtemps, et qui n'ont pas perdu d'argent en apprenant

Ce que ça démontre

Dans une juridiction que l'on ne connaît pas, le rendement se décide dans les actes bien avant de se décider dans les plans.